自2008年世界金融危机之后，特别近5、6年来，笔者接触了不少原从事出口贸易转型做国内市场的企业，由于国内市场已经进入了互联网+品牌营销的时代，贸易型老板由于缺乏品牌运营的经验，还在用贸易思维做品牌，导致企业付出了沉重代价，花时间走弯路砸下了大量沉没成本。笔者在这里对贸易企业转型做品牌道路上的误区进行系统剖析：
品牌经营路上的误区
第1个误区：抄袭同行产品缺乏差异化
中国许多出口贸易企业主要为外国客户（品牌）做代工，按客户要求定制把控质量和按时出货就ok了，生产交付的流程相对比较简单，基本不需要考虑营销工作。当转型国内市场，由于缺乏对市场的了解，又缺乏调研经验和方法，因此，贸易型老板很容易走上一条“捷径”——抄袭同行产品。这样究竟对不对？
如抄袭同行在市场上畅销款产品能不能成功？实际这种案例许多，却没有成功的！原因有3个：
第1，消费者已经认可了这款畅销品的品牌，一般不会因为一点价格差转换品牌。第2，模仿的企业在销售没上量之前都不敢贸然大批量生产，生产成本比已经形成畅销的品牌企业更高，价格上没有优势。第3，互联网时代信息同步快，产品更新换代快，当市场上畅销款产品数据形成时，这个畅销款产品的周期或许已经接近尾声市场趋向饱和，贸易型企业贸然大量投产模仿的话很可能造成积压。
避免产品同质化误区
笔者接触过一家家居类产品制造企业，这家公司聘请不懂品牌营销的经理人负责营销，该负责人提出以模仿市场畅销款作为产品开发策略，一边不断敦促供应链压低采购、生产成本，最后模仿的产品并没有在前端销售上量，后方供应链却因为采购量不大，采购成本降不下，定价也没优势，造成库存积压越来越高，没有经营实质的品牌优势，把活钱变成了不好卖的货！这由于一开始就运用了失败策略造成。
产品解决：品牌营销的核心策略是差异化经营，经营品牌优势实质在经营价值的差异化，通过研发、营销打造与市场不同的产品，用户对品牌的认知，恰恰是建立在差异化的基石之上。
第2个误区：贸易老臣当品牌组织领导人
贸易型企业一些老臣跟随老板多年打拼江山深得老板信任。当公司转型需要聘请外来经理人时，依然把老臣放在新组织的领导岗位。这样，老臣会担心原来在公司的重要角色地位被夺走，而自然的排挤外来品牌经理人，这是公司老板和领导之间看不见的立场差异。外来品牌经理人在这样的环境很难发挥，因为老臣的限制和排斥，而老板一旦立场不坚定。。。就算外来经理人再牛x也不愿呆下去。这种团队组织架构的方法，用人思路本身就是个错误！
我们看到像慕思、美的、九阳、皇明太阳能等等行业优秀的品牌企业，品牌部门一定是企业最核心部门，许多品牌之所以做成行业领导品牌，老板本身对品牌经营有足够的重视和认知。敢于赋予能人足够的舞台空间。
团队解决：许多优秀品牌企业，都设立了“品牌总经理”岗位，给予足够的舞台空间：包括给到公司同级别岗位最高薪酬并且授予三权合一：独立组建品牌团队的人事权，品牌业务及企业相关资源调整的运作权，以及品牌运作所需的财务授权。能人在信任和激励足够的环境下，发挥出瞩目的成绩才能成为必然。
授予能人赋能的空间
待续：贸易企业转型做品牌路上的8大误区（中）
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